前些日子，因为担任2011年“IT博客大赛”评委，在五十强票选结束后，接受了主办方的采访，谈及对博客大赛和这些年写博的感受和感想，到真还有些话想倒倒。
“管理”是个博大精深的学科，但也是一个可以触类旁通的课题。我们所追求的管理，不能是为了管而管，而是要有真正管理效能的体现。对于领导者来说，更要以与时俱进的心态、 前瞻的眼光去做管理规划，这样才能让管理这件事并非“看起来很美”，而是真正可以展现管理的魅力。
我认为针对领导者的集中管理需求，应该要能以多种展现方式为其提供关键的业务信息展示，整体提供全域、各子域运行、维护、管理情况。让高层的管理者可以全面、及时地掌握当前全域运行管理情况，得到全面的运维决策支持。
IT运维数据信息所体现的时效性价值在数据大集中时代的需求日益提高，数据若能及早汇总，就越能体现出价值。
再好的思想和方法论如果不落实到实践中，那其价值也会大打折扣；对于使用者而言，开关的价值只在于那个控制灯亮灭的按钮，而非那些按照电路图组装好的电阻、电容。这句话我想说明两个道理：一、方法论要落地、可实践；二、实现方式要简捷、效果立竿见影。
我认为管理的视角应该是多维的，这样既能将全局的管理思路贯彻到底，又能很好地支持决策，同时还可以将自己职责所辖的范畴管理好。管理从来就不是一件割裂的事，即使是对应于领导者的全域时代下的大集中管理，也应该保证多视角的协同保障。如果把我们的企业比作在海里行驶的船，那么从大副到水手，只要每一个人的工作都运行无误，并且可以将船长的命令及时、有效地执行，这艘船才有可能应对所有的风浪，全速前进。
成吉思汗和帖木儿使得中世纪的欧洲人闻风丧胆，是被欧洲人称为“黄祸”和两大凶神，也正是因为这些征伐才使得欧洲迈出了黑暗的中世纪，才有了文艺复兴和现代的欧洲。人类总是在忧患中才能取得重大的发展和进步。
这领导者不得不考虑的三“度”问题，大家都很清楚，只是对于如何去评判、衡量和对症下药，还不是很有把握。
随着世界经济一体化进程的推进，未来，中国企业可能不仅仅面对的是对本土业务的管理，还可能会涉及到跨国、跨区域业务的集中管理。机构越复杂、庞大的企业领导人，在未来所面临的管理挑战就越严峻。
在今天，我们一直在说要勇于尝试，勇于创新，其实更多不是技术的制约或脑力的欠缺。我想可能更多地是要敢于去想，并将想法去落实。我们不缺有远见的智者，也不缺将指令落实的执行者，但我们缺少将有价值的远见促成实现的勇者。
明确了我们国家现在的IT管理现状后，也就更好理解为何要推行标准建立的初衷了：
国内大多数厂商都能把握用户对管理产品的迫切需求，供用户可选择的平台产品也很多。但每一个厂商的产品都有一定的针对性，没有一个企业可以做到放之四海而皆准，或多或少都会带一些行业属性。而这种差异性给企业的可持续发展带来了困扰。
IT建设进行到今天，回顾历程，前些年都在不遗余力地“盖房子”、“置办家当”。如今很多企业的建设已成规模，面对庞大的“家业”，如何更好地使用，如何更好地发挥效用，便成为当下最突出的问题。
这其实就是管理的问题。
一早就去了东梅奔，这是传说中建在水中的寺庙，现在四周已经变成了陆地。站在寺庙的顶部环顾四周，都是森林，郁郁葱葱的，想一下那时四周环绕着湖水，远处的森林，湖中的寺庙和佛塔由于涂满了珍珠贝壳粉，而在湖中闪闪发光，那是怎样的一副景象，强大的吴哥王朝跃然出现在脑海中。
前些日子，去了一次吴哥窟，感受了一下隐士国度。这个号称世界七大奇迹之一的古迹，又蕴含着多少故事呢？
IT运维管理平台的搭建用十六个字来概括为“夯实基础、业务为主、建立流程、展现价值”。
如何构筑符合中国企业需要的IT运维管理平台？我认为在规划IT运维管理平台时，可以站在一个比较高的层次进行统筹规划，依据“自上而下”的设计过程，但是在建设过程中应该遵循“自下而上，先易后难”的原则，逐步搭建符合本企业实际需要的IT管理平台。
——“在中国企业现阶段的信息化建设发展道路上，强调走自己的路，不把书本当教条（对著作中理论的生拉硬套），不照办外国模式（对ITIL的“拿来主义”），以实践作为检验IT建设是否有所成效的唯一标准，解放思想，实事求是，从实际出发，建设有中国特色的信息化建设发展之路。
万事之根本在于基础，平地高楼一定是在坚实基础之上才能屹立长久，不过在信息化高度发展的今天，“稳”和“快”好像成了对立面。“快”变成了绝对词汇，而“稳”渐行渐远。其实这本应是一个中心，两个基本点的问题，目的都是为了更好地建设企业信息化，而稳定的基础可以让快速发展变得无忧，快速而良好地发展又可以使信息化建设更稳定。
而目前在中国，恰恰是在这“基础”还不稳固的前提下，就已经忙着将各种理论演变为现实了。我们为何不能停下来审视一下自身，如果你的IT基础设施管理真的还没有那么完备，不妨花点时间和精力来关注和解决一下这个问题。
通过上这些工作，我们可以使得整个业务及业务与IT基础设施的关系得以透明化，而业务的透明化，使得我们能够与业务部门之间拥有同一种语言进行交流，IT部门站在业务的角度去看待整个运维管理工作，树立从业务出发，以业务为核心的管理思想，从而为保障业务的正常运行打下坚实的基础。
“嫁接”成功的关键因素在于两者的“亲和力”，彼此相同或相近，成活的机会才大，成长得才好。这个精髓我们掌握了吗？
我们很多国内的企业，在实行ITIL“嫁接”之前，根本还没有转变思想，还未能完全体现出自身的价值、未能达到在企业中的足够话语权可以真正地贯彻这种理论，也就是还没有具备这种“亲和力”。那“嫁接”失败或者效果不佳，也不是什么难以理解的事了。
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